Liderança é inerente à gestão de projetos

Gestor precisa conhecer os stakeholders, saber motivá-los e manter o diálogo aberto

Redação AECweb / e-Construmarket

Saber exercer a liderança é uma qualidade essencial a todo gestor de projetos, uma vez que seu trabalho depende, continuamente, do estreito contato entre as pessoas. “Quando falamos de liderança, falamos de pessoas”, confirma a arquiteta Thalita Rincon Martins Taylor, professora na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP). Certificada para o gerenciamento de projetos pelo PMI (Project Management Institute), ela lembra que a última revisão do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) inseriu como nova área de conhecimento osstakeholders – ou seja, como se comunicar com eles e influenciá-los no que diz respeito ao projeto.

Os stakeholders são todas as pessoas envolvidas no projeto – equipe, gerente e cliente. Quem desempenha cargos de liderança precisa ter em mente o seu papel na motivação das pessoas envolvidas. "Nesse ponto, é preciso considerar que cada um tem uma cultura, um grau de conhecimento e uma forma particular de ver o mundo”, diz Taylor. O gerente que pretende liderar precisa trabalhar esse conjunto de diferentes emoções e percepções, de modo que todos do grupo tenham o mesmo objetivo em relação ao trabalho.

Se por um lado o gestor de projetos precisa conhecer a fundo as pessoas com quem trabalha, suas necessidades e expectativas – e, assim, motivá-las –, por outro ele também precisa se autoconhecer, saber o que o estimula e o que o deixa mais confortável naquela função. Por fim, ele precisa conhecer a fundo o projeto que está gerenciando, suas justificativas, objetivos e gargalos. “Esse conhecimento dá ao gestor propriedade para falar sobre o projeto, o que é reconhecido pelo grupo”, comenta.

Embora a liderança seja comumente pensada de cima para baixo, ela pode acontecer horizontalmente, ou seja, os profissionais envolvidos no projeto podem ser capazes de influenciar as demais partes, internas e externas – engenheiros, arquitetos e projetistas. Para Taylor, existe tanto a liderança inata, que pode ser sempre melhorada, quanto a possibilidade de se desenvolver o perfil de líder em gestores que não se identificam dessa forma.

Ao gestor de projetos cabe, muitas vezes, liderar até mesmo seus superiores, ao transmitir uma ideia e defender uma proposta, procurando trazê-los para a sua visão do problema. Para tanto, ele precisa ter domínio sobre o projeto e sua proposta. Também deve identificar quem são os formadores de opinião na empresa, além de saber como chegar até eles.

A COMUNICAÇÃO COM OSSTAKEHOLDERS

Na liderança paralela, ou seja, no mesmo nível, é preciso fazer o controle dosstakeholders. Isso pressupõe manter acomunicação aberta, entendendo qual a percepção que eles têm do projeto – negativa, positiva ou neutra – e, a partir daí, influenciá-la. “Sob essa luz, enxergo que a liderança faz a diferença. Quando o profissional é motivado, ele trabalha pelo líder", opina Taylor. Para ela, embora o gerenciamento dos stakeholders seja uma atividade subjetiva, para a qual não existe fórmula, há que se cuidar da comunicação, que, por sua vez, exige postura, valores, atitude e cultura. "O bom comunicador é aquele que consegue fazer com que o significado das palavras coincida com o que os olhos, o tom de voz e o corpo dizem. Esse conjunto é essencial para que o líder influencie e motive seu liderado, e esse liderado consiga influenciar os demaisstakeholders. Liderança é uma semente que se planta para difundir o conhecimento que se quer.”

IMPORTÂNCIA DO CRONOGRAMA

Para Thalita Taylor, o cronograma é um core fundamental da gestão de projetos na construção civil, desde sua preparação e revisão até o seu acompanhamento. O analista de cronograma competente vai buscar referências em projetos parecidos e em bibliografias, na sua experiência e na dos stakeholders de sua equipe. “Já um profissional competente e motivado, alinhado com a liderança, procura saber quais são as necessidades específicas daquele projeto e o estuda mais a fundo, tentando descobrir os riscos e as diferenças que não está conseguindo ver quando compara com projetos referenciais. Esse aprofundamento vai levá-lo a detalhar as atividades do cronograma. Ou seja, ele passa de competente a excelente”, conclui.

COLABORARAM PARA ESTA MATÉRIA

Thalita Rincon Martins Taylor – Graduada em Arquitetura e Urbanismo pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Profissional especializada em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), com certificação pelo Project Management Institute (PMI). Gerente de Projetos imobiliários com dez anos de atuação no mercado brasileiro, tendo também atuado em projetos nos Estados Unidos. Profissional com experiência na expansão e reformas de unidades de varejo, desenvolveu estudos de viabilidade, licenças de construção, estratégia de contratação de terceiros, definição de protótipos, planejamento e controle dos programas de desenvolvimento imobiliário e reporte dos mesmos à liderança corporativa. Participou de projetos de implementação da Metodologia de Gestão de Projetos atuando no Escritório de Projetos (PMO). Ministra cursos de Qualificação Profissional em Gerenciamento de Projetos com ênfase em Comunicação, RH e Liderança. Atualmente, é professora convidada no curso de especialização “Gestão de Projetos na Construção Civil”, da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP).

Fonte: http://www.aecweb.com.br/cont/m/cm/lideranca-e-inerente-a-gestao-de-projetos_12140_3