A criação de uma Estrutura Analítica do Projeto, que subdivide as entregas e o trabalho em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, possibilita entregas no prazo e com qualidade
Redação AECweb / e-Construmarket
Planejar o gerenciamento do escopo significa o processo de criar um plano que documente como o escopo será definido, validado e controlado. É o que diz Maria Fernanda Silveira, presidente da Associação Brasileira de Gestores e Coordenadores de Projeto (Agesc). “É preciso coletar os requisitos. Determinar, documentar e gerenciar as necessidades e exigências das partes interessadas, a fim de atender aos objetivos do projeto. A definição do escopo envolve o desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto e a criação de uma EAP - Estrutura Analítica do Projeto – que subdivide as entregas e o trabalho em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis”.
Outro item importante do gerenciamento de escopo são os processos de monitoramento e controle. “Validar o escopo é formalizar a aceitação das entregas concluídas do projeto. E controlar é monitorar o andamento do escopo do projeto e do produto, gerenciando as mudanças feitas na linha de base do escopo. Cada um desses processos terá entradas, ferramentas e saídas. É uma forma de montar e acompanhar o processo, conforme ilustra a figura abaixo”, diz a arquiteta titular do escritório Carvalho e Silveira Arquitetura.
Maria Fernanda alerta sobre a importância de não confundir escopo do projeto com escopo do produto. “Escopo do projeto ou plano do projeto é o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com características e funções especificadas. Significa o trabalho a ser feito, como chegar lá e qual o caminho. Já escopo do produto são os requisitos, as características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. Requisitos, especificações, características e funções”.
É em função do escopo que o gestor de projetos determina como serão os recursos humanos, cronograma, riscos etc. O principal erro cometido no gerenciamento de escopo de projetos da construção civil é não utilizar as lições aprendidas em projetos anterioresMaria Fernanda Silveira
Para Maria Fernanda o plano de gerenciamento do escopo esclarece como as equipes de projeto determinarão quais os requisitos que serão coletados. “Significa como o escopo do projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado. Podendo ser formal ou informal, altamente detalhado ou conciso. O formal é quando se tem um documento oficializando a ideia do projeto, mas ele não necessariamente precisa estar detalhado. Já o informal é quando duas pessoas comentam sobre a possibilidade de realizarem um projeto, como a abertura de um escritório de arquitetura, e vão viabilizando o projeto na conversa. Mas não há nada que formalize essa iniciativa. Entretanto, quando falamos em construção civil é obrigatório que o plano de gerenciamento de escopo seja formal, pois envolve um custo alto e muitos detalhamentos que são fundamentais para o sucesso do projeto. Definir o que está dentro ou fora de um projeto dependerá das características de cada empreendimento. Por exemplo, em um condomínio de casas populares em São Paulo não se projeta ar condicionado, nem projeto especial de iluminação de fachada. Já em hospitais, é necessário fazer a tubulação de ar comprimido, o que não ocorre em projetos comerciais e residenciais. Quanto mais conhecimento houver, mais completo será o plano de gerenciamento do escopo”.
As principais alterações no planejamento do escopo de um projeto são entendidas como modificações após a validação da EAP. “E, habitualmente, são mudanças de produto, de dois para três quartos, mudança de algum membro da equipe ou qualquer outro das partes interessadas, situações criadas em função de alteração de Plano Diretor, identificação de impedimentos detectados em levantamento após a demolição do empreendimento existente, catástrofes naturais, entre outros. O que obriga o gerente de projetos a voltar a fazer todo o processo desde o começo”, explica a presidente.
Mudanças previstas não são mudanças. Quando algo não sai como planejado é preciso refazer o escopo, cobrar honorário, rever o cronograma. E o que acontece hoje é que as pessoas tentam fazer com que as mudanças sejam absorvidas pelos profissionais que estão realizando o trabalho. Isso está errado. Cabe ao gerenciamento de risco analisar essas situações. E é preciso que seja destinada uma verba para que seja feita a análise dos riscosMaria Fernanda Silveira
De acordo com Silveira, não existem mudanças previstas no plano de gerenciamento do escopo. “Mudanças previstas não são mudanças. Quando algo não sai como planejado é preciso refazer o escopo, cobrar honorário, rever o cronograma. E o que acontece hoje é que as pessoas tentam fazer com que as mudanças sejam absorvidas pelos profissionais que estão realizando o trabalho. E isso está errado. Cabe ao gerenciamento de risco analisar essas situações e é preciso que seja destinada uma verba para que seja feita a análise de riscos. É a mesma coisa de seguro de carro para menores de 25 anos. Ele é mais caro para as pessoas dessa faixa etária, se comparado aos mais velhos, pois os riscos são maiores. A seguradora já cobra mais porque sabe que jovens batem mais o carro. No caso de projetos imobiliários ninguém faz provisão para erros, senão começa a estourar o orçamento do projeto ou da obra. O mais comum é ter no cronograma da obra porcentagens de chuva que podem impactar em atrasos na construção”.
Podemos dizer que o gerenciamento de escopo é a base para a construção dos demais processos de gerenciamento de projeto. “Pela própria definição de escopo ao definir o que está incluso e não incluso no projeto - escopo e não escopo. É em função do escopo que o gestor de projetos determina como serão os recursos humanos, cronograma, riscos etc. O principal erro cometido no gerenciamento de escopo de projetos da construção civil é não utilizar as lições aprendidas em projetos anteriores, o que acarreta a má definição e identificação do escopo, criando adendos e modificações no planejamento inicial. É isso que a gestão de projetos ajuda a evitar”, diz a titular.
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- Maria Fernanda Silveira – Arquiteta graduada pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, com especialização em Marketing e Finanças pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Titular do escritório Carvalho e Silveira Arquitetura, é também, Presidente da Associação Brasileira de Gestores e Coordenadores de Projeto (Agesc).
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